周鸿祎：比起懂产品，马云可能不如我，但他更懂领导力

我自己在公司里也是体会不了一个用户的感受的，我在一个技术公司，电脑里的软件都是准备好了的，所以说那个环境不真实。因此我一出差或者开会，碰到别人拿电脑，我就一定在别人电脑里装360。每次装完一台电脑，大概都会记满满一张纸，然后回去开会，跟我的员工谈。

当然我没空整天给人装电脑，所以我锻炼了一种技能，就是每当我去用软件、看软件的时候，不自觉的人格就发生变化了，变成了一个什么都不懂，对机器很没有耐心的人，很多产品到我这儿三天两天就死机了。

技术人员和我说：周总你怎么能这么用呢?我说用户就这么用的，以前还有用户把CD的托盘当茶托呢。

当然，还有一点要提醒大家，虽然不能不听用户的，也不能全听用户的。

每个企业都有一些粉丝用户，这些粉丝用户忠实于你的产品，热爱你的企业，天天在论坛上跟你提应该做这个、做那个，这时候你还是要想清楚为绝大多数用户找共性需求，要听用户的但要加一层过滤。

3.收入模式。跟大家说一个经验，我其实在国内互联网还投了比较成功的公司，像迅雷、酷狗，而这些公司刚开始都是没有VC投的，为什么呢?

很多VC都太忙于去盯这个东西未来怎么挣钱，其实看不清是必然的，因为一个孩子刚生出来，你跟我说他长大是当宇航员呢还是当科学家呢?谁知道呢?得看他的潜质。

所以只有你解决问题了，产品迅速铺开了，在用户基础之上再来谈商业模式才是更合理的。有用户基础的产品想做什么都是可以的，如果根本没有用户基础，却要做一系列增值服务，这不就是地基都没有打牢就在那建二楼、三楼吗?

而且，等你的产品被相当的认可之后，再来探索它的收入模式，一定会有很多善于挣钱和营销的人到你公司来。

五、和巨头竞争的经验

现在大家还是很喜欢谈颠覆式创新，我也一直在揣摩，因为每个人都梦想在自己的行业里把老大给颠覆掉。而且大家都觉得要干很大的事，上来就把巨头给干翻了。其实，不是这样，这是对颠覆的一个误解。

真正的颠覆式创新出来的时候都是微创新，都是别人不在意的。

想在今天找一个蓝海，找一个别人没人做过的，怎么可能呢?中国聪明人这么多，你只能在红海里面创造出来一个市场，同时还要应对先入者或者成功者的打击。

其实颠覆式创新是马后炮，每个颠覆式创新刚开始大家都不知道它是颠覆式创新，你如果想着上来就颠覆谁，这事可能还真干不成了，因为你的动作太大了。

360 刚出来的时候，对自己叫杀毒软件吗?不叫吧?如果它叫自己为杀毒软件，对不起，市场中已经有这个定位了，实际上我们第一步叫杀流氓软件，第二步叫杀木马软件，第三步叫杀毒伴侣，我是对杀毒的辅助。

如果你一出来就跟人对抗，我要干掉新浪、我要干掉瑞星，这种是大公司的战略叫相扑战略，小公司的战略叫柔道战略。

这些年，我仔细把乔布斯所有的书都读过，发现有一个脉络，所谓颠覆性的伟大公司，也是一步步花了十年才出来的，不是说一夜之间，我们弄个产品就能跟巨头打了。

不能看着人家吃第七个馒头，就天天琢磨这第七个馒头是啥做的，我觉得现在中国的很多公司就是这样，天天在研究苹果的第七个馒头，一吃就饱，他没看苹果前面吃的六个馒头。

知易行难，你看 100 场足球比赛也不能改变中国足球的未来。我对这种导师高高在上给大家传授经验的模式也觉得很厌倦了。

为什么?因为所谓的经验总结出来，翻来覆去就是那几句话。我有时觉得做产品挺容易的，就一句“不忘初心，从用户出发”。但你老讲这句话，听的人无聊、讲的人也很无聊。

后来我都觉得，我讲了这么多遍，还是没有培养出特别好的产品经理。为什么?后来我发现，更多的模式应该是相互之间的研讨和交流，所以才有了今天这些和大家的探讨。

最后，我希望送给大家一句话，也是我们内部有一个口号“像白痴一样去思考，像专家一样去行动”，千万不能反过来“像专家一样去思考，像白痴一样去行动”。

（编辑：惠州站长网）

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