任正非接受《南华早报》采访：我们一直在做6G 与5G同步

总之，任何时候不放弃自我努力、不放弃自我批判。我们公司最大的优点就是自我批判，找个员工让他说他哪里做得好？他一句话都讲不出来，但是让他说自己哪里不行，滔滔不绝。因为管理团队只要讲自己好，就被轰下台；只要讲自己不好，大家都很理解，越讲自己不好的人可能是越优秀的人。只要他知道自己不好，就一定会改，这就是华为的文化——“自我批判”。美国就是自我批判的典范，美国电影情节从来都设定美国政府输。现在一边弹劾特朗普，他一边干活，这就是自我纠偏机制。我们要学习这些机制，不能让一个人说了算，否则公司将来就很危险。美国哪一点好，我们就学习它，不至于与我们的感情有冲突，这没关系。

4、谭卫儿：您讲的向美国学习很有意思、很有趣。您能否分享一下，您个人如何把美国好的东西移过来在中国土壤上？很多人说中国土壤上有些东西不能照搬西方的，但华为是个不一样的例子。美国文化，比如您提到的三权分立、法制……如何在中国土壤上培养出一个华为，中间有没有思想斗争的地方？

任正非：没有内部思想斗争。因为我们公司在改革之初，IBM顾问做咨询时提出一个条件“改革的结果就是把你们自己的权力干掉”，他们讲得很清楚，改革把所有权力都放到流程里，流程才拥有权力，最高领袖没有权力，只能做规则。因此，改到最后结果，我就成“傀儡”了，我越是“傀儡”，越证明公司改革成功。

向西方学习流程以后，每个环节都拥有权力。如果要越过权力去干预时，只能在规则上改变，改变规则是我们的权力，但规则不能说改就改，要反复讨论才能改。跟美国立法一样，多少年都立不起来，越吵越明白，越吵就越现实。可能很理想的东西往往是实现不了的，往往讨论达成的东西慢慢实现了。因此，我们内部最高层领导，越高层的领导越没有权力，都通过授权授出去了。这些都是我们在改革过程中的体会。

西方国家虽然发明了流程权力，但是西方公司还是把权力寄于CEO一个人，什么事情都由CEO说了算，万一CEO打瞌睡，没有接电话怎么办？而我们很多事，我们都不知道就循环完了，可以有小循环、中循环、大循环，自我循环优化，不同的循环有不同的流程、不同的权力分配、不同的监督机制。这些方面，我们都是认真学习世界先进的管理经验。

郑尚任：刚才提到所谓“洋为中用”的概念，华为的股权结构也是非常特殊的案例。在世界企业中，除了英国的老牌百货公司John Lewis Partnership，很少见到这样的结构。您当初创业时，是基于什么考虑想出这个结构的？可否分享一下？

任正非：第一，因为我们与房地产等其他企业不同，华为公司的财富在每个人的脑袋里，不可能把他们的脑袋都割了装在我的口袋里。他的脑袋还在他头上，公司靠他的脑袋创造财富，可能创造得多，也可能创造得少，所以要给他的脑袋回报，创造出的财富要给他一些。

第二，科技企业是有继承性的。员工昨天创造出的成果，明天、后天、再后天……，也会发挥作用。不能说昨天发了奖金给他，今天我们就可以白用。所以，我们用股份的方式回报员工昨天的劳动，昨天的贡献被继承下来，还在创造价值，就用获取分享制来分享劳动成果。当初没有想什么结构，都是慢慢形成的。就一句话，你昨天创造的劳动，也要给予肯定，分一点给你，分多少，大家评。通过积累的方式，凝结起来这支队伍。

郑尚任：员工持股企业是不是永远没有上市的需要？

任正非：也可能有吧，但没有人想过。

（编辑：惠州站长网）

【声明】本站内容均来自网络，其相关言论仅代表作者个人观点，不代表本站立场。若无意侵犯到您的权利，请及时与联系站长删除相关内容!